Стійкість людей і команд змінюється: Як триматися далі та підтримувати колег

Психотерапевт, співзасновниця 4ID Провайдер корпоративної психології та добробуту та гештальт-інституту МІСТ Про стійкість українців говорять із перших днів повномасштабної війни. Згодом у публічному дискурсі закріпилося поняття резилієнтності — здатності людини витримувати складні обставини, адаптуватися до них і відновлювати внутрішню рівновагу. Хоча сам термін прийшов у психологію з фізики, де він означає здатність матеріалу повертати свою форму після зовнішнього тиску, у людському вимірі цей принцип працює подібно. Ми переживаємо удари, проте з часом знаходимо нові опори, які дозволяють підводитися і рухатися далі. Сьогодні резилієнтність перестає бути лише особистою якістю. Вона стає важливою характеристикою команд і організацій, які працюють та ухвалюють рішення в умовах тривалої нестабільності. За роки великої війни характер нашої стійкості суттєво змінився. У перший рік воєнного стану психіка фактично повернулася до базових механізмів виживання. Але з часом відбулося своєрідне « перезбирання»: ми навчилися жити у новій реальності без тієї гострої реакції, що була на початку. Олег Саакян «Гучне мовчання». Про невидимі тріщини України 2026 року Дослідження програми « Ти як?» демонструють парадоксальну картину: понад 85% українців зосереджені на важливості стану свого ментального здоров’я, а інше опитування від соціологічної агенції Gradus Research доповнює картину тим, що втома стала домінуючою емоцією для 52% опитаних. Страх опустився на сьоме місце в рейтингу почуттів. Це свідчить про те, що ми не перестали відчувати небезпеку — ми навчилися функціонувати всередині неї. Здатність брати нестабільність за точку відліку і будувати навколо неї плани, графіки та бізнес-процеси і є новою формою резилієнтності. Спринт на виживання поступово перетворився на тривалий марафон життя в умовах невизначеності — і така адаптація потребує значного психологічного ресурсу. Понад чотири роки нас супроводжує хронічно підвищений рівень кортизолу ( гормону стресу), який переводить мозок у своєрідний « енергоощадний режим». У результаті погіршується концентрація, знижується якість пам’яті, увага стає фрагментарною. Триваючи довго, такий стан починає впливати на особисту ефективність в усіх аспектах життя без виключення. Приміром, бізнес-команда може зберігати фасад стабільності — проєкти виконуються, KPI досягаються, результати часом перевершують бізнес-цілі. Проте всередині змінюється якість взаємодії між людьми та стрімко падає залученість в роботі. Це проявляється на кількох рівнях. По-перше, в міру виснаження базового ресурсу зростає емоційна вразливість. По-друге, толерантність до невизначеності знижується, й конструктивний зворотний зв’язок дедалі частіше сприймається як особиста атака. По-третє, динаміка відновлення сповільнюється — командам потрібно все більше часу, щоб повернутися до робочого ритму після чергового стресу. У той момент, коли внутрішній ресурс всієї команди критично виснажується, стійкість перестає бути автоматичною реакцією і стає свідомим управлінським вибором. Щоб відновлення команди було успішним, фокус бізнес-лідерів має зміститися на побудову архітектури внутрішньої стійкості. Ділюся кількома рекомендаціями з практики, на що варто робити ухил в формуванні такої системи: 1. Моделюйте передбачувані процеси. У період виснажливої зовнішньої нестабільності співробітникам особливо важлива внутрішня структурованість. Чіткі правила взаємодії, зрозумілі ролі, чітки кордони відповідальності та регулярна комунікація знижують рівень тривоги й допомагають командам зберігати робочу концентрацію. 2. Нормалізуйте емоційні реакції. Говоріть із командою про переживання відкрито і без стигми. Втома, тривога або роздратування у тривалій кризі — природні реакції психіки. Коли лідери визнають це, команда витрачає менше енергії на приховування свого стану і швидше відновлюється. Почати можна з ранкових чекапів стану команди чи короткого шерингу перед зустріччю. Головне, аби команда співналаштувалась емоційно і відчула, що саме тут і зараз — безпечний простір, на який можна спиратися. 3. Підтримуйте менеджерів середньої ланки. Саме вони несуть найбільше психологічне навантаження, балансуючи між очікуваннями бізнесу і станом команди. Регулярна підтримка, коучинг і можливість обговорювати складні управлінські ситуації допомагають зберігати стійкість цієї ключової управлінської ланки. Це можуть бути зустрічі для розвантаження ( наприклад, арттерапевтичні), релакс-бенефіти або сесії для емоційного відновлення після тиску відповідальності та інтенсивних комунікацій. 4. Створюйте простір для відновлення. Робота у режимі постійної мобілізації не може тривати безперервно. Гнучкість у графіках, можливість коротких пауз і увага до ментального стану людей допомагають зберігати довгострокову продуктивність команд. Зрештою компанії, які навчаються працювати в умовах нестабільності, формують новий тип організаційної стійкості. Ще Арнольд Бейсер у своїй теорії змін зазначав, що замість гонитви за неможливим результатом людині важливо навчитися приймати реальність такою, якою вона є тут і зараз. Саме це усвідомлення стає джерелом енергії для справжніх, а не уявних змін. У такій логіці організаційна стійкість проявляється насамперед у здатності підтримувати одне одного і зберігати ефективність у світі, де невизначеність стала фоновим шумом нової реальності. Теги:   Бізнес Психологія Ефективна команда Війна Росії проти України Стійкість Якщо ви знайшли помилку в тексті, виділіть її мишкою і натисніть Ctrl + Enter