Нове життя старого гіганта. Президент Київстару Комаров — про труднощі й переваги цифрової трансформації, незвідані ринки й апетит до змін

Цифрова трансформація вже стала незворотною, переконаний президент компанії Київстар Олександр Комаров. За його словами, класичний український телеком згодом перетвориться на повноцінну цифрову платформу. Водночас компанія купує та інтегрує у нову цифрову екосистему сервіси, які не так давно важко було поєднати з функцією надання телефонного зв’язку, приміром, замовлення авто онлайн. Як Київстар добирає цілі для придбання, що залишається « за кадром» угод, у яких країнах, крім України, також є перспектива стати лідером ринку? Про це та інше у публічному інтерв'ю в межах заходу NV Велика цифрова трансформація розповів президент компанії Київстар Олександр Комаров . Провів бесіду керівний директор інвестиційно-банківського департамента Dragon Capital Михайло Гранчак . — Олександре, коли і чому ви вирішили цю трансформацію проводити? Які цілі ставите? — Насправді історія почалася ще у 2015−2016 році. І почалася дуже невдало, через централізовану стратегію побудови цифрового оператора, зі спробою запустити месенджер VEON, якщо хтось пам’ятає. Але апетит до змін був ще тоді. Чому ці зміни були потрібні? Насамперед тому, що, з точки зору клієнта, бізнес ставав все менш і менш цікавим. Підключені всі, а єдиним поштовхом для розвитку є впровадження нових стандартів, орієнтовно раз на 10 років. Більше того, як показав досвід, половина цих нових стандартів з погляду економіки не є успішними. Як, наприклад, 3G або 5G. Інвестори були незадоволені, бо не бачили потенціалу для зростання. А основна проблема була в тому, що ми втрачали релевантність стосовно наших клієнтів. Фото: NV Для вирішення цього питання ми трансформували стратегію у 2018−2019 роках у децентралізовану побудову цифрового оператора з урахуванням локальних ринків. Це стало для нас пріоритетом, який ми почали впроваджувати. Спочатку через внутрішні зміни, тому що дуже важко такій великій компанії, як Київстар, змінюватися. Згодом — через диджиталізацію внутрішніх процесів і сервісів для наших клієнтів. Через зміну підходу до інсорсу та аутсорсу диджитальної розробки. Ми собі поставили таку мету: хочемо дивитися частку цифрових послуг. І на сьогоднішній день 40% всіх взаємодій з клієнтами відбуваються в цифровому форматі виключно. На момент запровадження цієї стратегії частка доходів від нових сервісів складала 0,3%. А згідно з результатами четвертого кварталу 2025 року, уже 16% доходів групи — це доходи від цифрових послуг. — Тобто ця стратегія — відповідь на те, що класичний телеком не зростає? Чи на те, що цінність створюється або буде створюватися за межами телекому? — Так! Потрібно створювати цінність для клієнтів. Скажімо, Київстар ТБ мало 60−70 тисяч клієнтів на початку 2019 року. Перезавантажили умови з партнером 1+1, проінвестували. І на кінець 2025 року — 2,5 мільйона клієнтів. У нас база споживачів домашнього інтернету приблизно 1,2 мільйона, проникнення Київстар ТБ у цю базу — майже 50%. Це взаємне підсилення. Київстар ТБ підсилює нашу ціннісну пропозицію щодо фіксованого широкосмугового інтернету, і цей сервіс також залучає туди клієнтів. Ми створюємо вертикаль розваг, але робимо це на базі дуже старої платформи, провідного телеком-оператора в Україні. — Отже, Київстар ТБ ви органічно розвинули в рамках екосистеми Київстар. Де тут водорозділ? Тобто, як ви визначаєте, що розвивати всередині, що купувати? Модератор Михайло Гранчак / Фото: NV — Насправді, як такого водорозділу немає. Є розуміння, що в деяких сегментах, як би ми не старалися, ми вже нічого визначного не зробимо. Це розуміння є в Україні, але воно зовсім інше, до прикладу, в Пакистані ( один із ринків групи VEON, до якої належить Київстар — ред.), де є можливість стати лідером ринку у будь-якій вертикалі. Причому органічно, тому що ринок настільки недорозвинутий, що простіше інвестувати самостійно в команду, залучити експертів, і, можливо, з кимось у партнерстві, побудувати лідера. На сьогоднішній день компанія з групи VEON побудувала у Пакистані провідний фінтех. Це бізнес, співставний по капіталізації з телеком-бізнесом. Крім того, там будується лідер у сфері страхування. І також один із лідерів розваг, де вони приблизно нашим шляхом йшли. — Там є умови, а в Україні, наприклад, може не бути умов. — Так, насправді ми можемо собі намалювати будь-яку ідею, як створити найбільш вдалий e-commerce, але потрібно бути реалістом, це просто неможливо. Ринок уже створений і поділений, на цьому ринку є лідери. І якщо ви хочете дійсно бути серйозним гравцем, потрібно йти шляхом або спільного підприємства, або через поглинання одного з гравців. — Я кі критерії, коли ви дивитеся на потенційний таргет, він вам підходить чи не підходить? — Перш за все це масштаб, тому що в нас, як у великої організації, досить великі витрати на будь-яку транзакцію. Ми цей масштаб поки що обраховуємо у клієнтах, але, умовно кажучи, нам цікаві бізнеси, у яких приблизно плюс один мільйон Monthly Active Users. Друге — це переконливий бізнес-кейс на купівлю того чи іншого бізнесу. Тобто коли ми заходимо в якийсь сегмент, нам цікаво, щоб була самостійна вертикаль і угода себе виправдовувала без реінвестицій або синергій, які створюються в рамках Групи Київстар. Номер три, безумовно, потенціал зростання, він так чи інакше відображений в оцінці бізнесу. Якщо потенціал менший, оцінка буде, відповідно, менша. І фінансовий критерій, коли внутрішня норма доходності вища за середньозважену вартість капіталу. Додатково — це можливість масштабування даного бізнесу за кордоном або його розвитку в межах України. Зараз наш розвиток відбувається в рамках певних вертикалей, де ми бачимо, як побудувати навіть відокремлену екосистему. Наприклад, сервіс Uklon — це про сучасну мобільність. В нас найбільш зростаючим бізнесом є сьогодні доставка в Uklon. Або в нас підписка на послуги цифрового здоров’я зараз є стримом, який найбільш швидко зростає, цього стриму не існувало, коли ми купували компанію Helsi. — Отже, синергія не обов’язкова? — Синергія закладається ментально. Ми дивимося, який потенціал. Але ми не закладаємо цього в бізнес-кейсі. — Ви придбали Uklon, ви придбали Tabletki.ua, Helsi. Дуже різні компанії. Яка логіка цих придбань? І що ці бізнеси отримали в екосистемі? — Helsi — дуже яскравий приклад. Ми купили інформаційну систему для лікарень. Це лідер в інформаційних системах, але дуже невеличкий бізнес, який на той момент був збитковий, точніше, на інвестиційній фазі. Фото: NV Що ми маємо зараз? Бізнес уже складається з трьох складових. Причому найменше зростає якраз основний бізнес інформаційних систем для лікарень. Тому що ринок зменшується. Йде процес концентрації, об'єднання на державному рівні, плюс перерозподіл частки між приватними і державними лікарнями триває. Бізнес номер два, який розвивається шаленими темпами, — це аналітика та реклама. Адже є унікальна аудиторія — або лікарі, або люди, яким потрібні зараз специфічні послуги, як-от доступ до ліків або доступ до аналізів. І, відповідно, третій бізнес, невеликий. Це підписка на додаткові послуги в рамках додатку Helsi. І це бізнес, який найбільше зростає. Коли мене інвестори питають, який потенціал цього третього напрямку, то я кажу: пів мільйона, можливо, мільйон клієнтів. Тобто ми створюємо досить великий бізнес, починаючи майже з нуля. Це для мене ідеальний шлях трансформації. Ми придбали Helsi наприкінці 2022 року, три роки вже разом. За ці роки, мені здається, ми вивели цей бізнес на зовсім іншу траєкторію зростання. Трохи по-іншому — в Uklon. Там ми розуміємо, що основний бізнес підходить до точки насичення. І нам потрібно разом із командою думати про те, як ми будемо розвивати цю екосистему навколо сучасної мобільності. — Якщо подивитися на розвиток ринку у наступний рік-два, ви бачите достатньо активів, враховуючи ваші критерії? — І так, і ні. Якщо говорити про доукомплектування B2B-екосистеми, то ми розуміємо, що там будуть маленькі і середні таргети, і нам потрібно це прийняти. Але якщо мова про B2C, я би все ж таки хотів, щоб воронка складалася з трьох-п'яти таргетів, але кожен із них був доволі великим. Щоб, умовно, навіть успіх з одним із цих таргетів фундаментально змінював і всю екосистему, і Київстар як групу. Зрозуміло, зараз ми побудовані більше навколо телеком-бізнесу, який становить 85% від загальних доходів групи. Але, можливо, через п’ять років усе буде зовсім не так. І, можливо, з точки зору клієнта, йому набагато цікавіше залучення в бізнес Uklon або у ще якусь вертикаль, ніж у телеком. Тому що, на жаль, телеком комодитизується. Насправді про телеком-бізнес згадують нечасто. Приміром, коли людям дуже важко, а ми працюємо. Дійсно, у нас найвищий Net Promoter Score за всю історію компанії був у 2022 році — 60. Тоді, коли люди зрозуміли, що просто наявність зв’язку — це вже дуже велика перевага. Ще згадують про нас, коли потрібно рахунок заплатити. Все повинно бути ідеально, все має працювати, і все це — за три долари на місяць. — Ви робите великі угоди і озвучували план інвестувати мільярд. Уже значна частина інвестована. Як акціонери підтримують вас? Це більше стратегія розвитку Групи Київстар? Чи пов’язано з тим, що з України не можна вивести дивіденди і це рішення про те, куди цю ліквідність вкладати? — Це групова стратегія, і ви бачите її відображення в різних країнах, де присутня група VEON. Як я вже казав, у Пакистані компанія групи лідирує як фінтех. Там рік тому вона запустила страхову компанію. І зараз уже в процесі отримання ліцензії на страховий бізнес. У Казахстані компанія групи в антимонопольному комітеті з купівлі бізнесу OLX. Фото: NV З моєї точки зору, бар'єрів для Київстару у впровадженні цієї стратегії немає. Так, у нас є ліквідність, це правда. Але якщо б в нас не було цієї ліквідності, і ми, наприклад, виплачували б дивіденди, то борг Київстару на сьогоднішній день — нуль. Боргова спроможність такої компанії як Київстар — приблизно півтори EBITDA, у нашому масштабі — приблизно мільярд доларів. Тому в нас є спроможність реалізовувати нашу стратегію або за ліквідність акціонерів, або за рахунок залучення відповідного боргу. — Через п’ять-сім років Київстар — це телеком-оператор з цифровими активами чи повноцінна цифрова платформа? — Гадаю, що все ж таки основний фактор — це залученість клієнтів. Якщо ми будемо активно і так само успішно розвиватися, як в останні декілька років, то в нас найближчим часом кількість цифрових клієнтів перевищить кількість телеком-клієнтів. Тому що, якщо взяти до уваги неунікальний MAU, то ми вже оперуємо приблизно 15 мільйонами активних споживачів, які користуються різними цифровими сервісами в рамках групи Київстар. Фактором номер два, безумовно, є фінансовий показник, частка цифрових доходів. Номер три — екосистемний ефект. Його дуже непросто досягти. Є банальні синергії, наприклад, підписка на Helsi в застосунку Мій Київстар. Але те, над чим нам потрібно працювати, — такий ефект, в рамках якого люди будуть розуміти, що користування цими сервісами створює додаткову цінність, і таким чином це стимулює користуватися цими сервісами частіше або в довшому періоді. Та, безумовно, телеком залишиться основною платформою цього бізнесу. І це левова частка всіх інвестицій, адже телеком-бізнес є дуже інвестиційно ємним. Наприклад, у 2025 році ми проінвестували більше 14 мільярдів гривень. Це бюджет міста-мільйонника України, як Львів приблизно. Тобто, неймовірні гроші. Майже всі вони були проінвестовані у сталість телекому, в розвиток телеком-послуг. У нас сьогодні більше клієнтів користуються голосовими послугами через Voice over LTE або Voice over Wi-Fi, ніж класичними послугами. За кількістю хвилин — ні, але за кількістю споживачів — уже більше. І це все потребує дуже суттєвих інвестицій. Для чого? Для того, щоб погасити 3G, для того, щоб якість 4G вивести до чогось співставного з 5G. — Тобто, з одного боку, мета бути цифровою платформою, з іншого боку — все одно телеком важливий. Ці «гени» можуть тягнути вас назад? Ми подібне бачили на прикладах інших трансформацій, що компанія з одного сектора хоче бути компанією іншого сектора, і це дещо заважає. Чи ви з цими « генами» будете боротись заради трансформації? — Ми не затягуємо всі ці сервіси, всі ці корпоративні культури всередину Київстару. Ми скоріше вибудовуємо механізм, свого роду коліщатка, які співпрацюють одне з одним. Деякі коліщатка менші, але швидкість їх обертання набагато вища. Я бачу ефект, як ті всі маленькі коліщатка прискорюють великі. В цьому і є ризик, тому що велике колесо, яким є сама телеком-група Київстар, може розчавити будь-яке невеличке коліщатко. І тому ми дуже обережно ставимося до інтеграції. Зрозуміло, ми не можемо залишити ці бізнеси такими, як вони є. Тому що в нас як у публічної компанії дуже жорсткі вимоги до звітності, до комплаєнсу, до закупівель. Наприклад, з цього року компанія Uklon уже в SOX Compliance перед NASDAQ. Нам потрібно забезпечити, що Uklon як окрема компанія підпадає під всі ті самі стандарти, що і «великий» Київстар. Буде проводитися відповідний аудит. Тож нам потрібно забезпечити відповідність політикам і процесам, але не вбити бізнес. Потрібна певна автономність. І тому ми вибудовуємося через вертикалі. Є вертикаль — сучасна мобільність. Uklon і весь розвиток під ним — окрема наглядова рада. Цифрове здоров’я — окрема наглядова рада. Скоріш за все, будемо виводити розваги в окрему вертикаль. Тобто ми мислимо в категорії компанії, яка керує різними типами активів, повинна спиратися на сильні сторони кожного з цих активів, не дати їм одне одного канібалізувати культурно, фінансово або навіть з точки зору розвитку, але при цьому забезпечити синергії, які будуть створювати цінність для кінцевого споживача. Це про зростання життєвого циклу клієнта, частоти покупок, якості цих покупок і так далі. А цінність для акціонерів — вона прийде. Фото: NV Фото: NV — Чи існує сценарій, за якого ця трансформація може не відбутися? Чи, в принципі, вже зараз невідворотні зміни відбулись і просто питання в розмірі успіху та швидкості досягнення цих цілей? — Зміни справді відбулися. Усі бачать тренд. Якщо ми будемо рухатися за цим трендом, то частка цифрового бізнесу в групі Київстар колись сягне 30, можливо, і більше відсотків. Такий бенчмарк уже є в Пакистані. Є дещо суттєве, чого нам потрібно досягти, і це доволі нетривіальне завдання. По-перше, зробити, щоб вся система працювала як єдиний організм по створенню цінності для клієнта. І по-друге, щоб інвестори розцінювали це не як великий телеком-бізнес, бо це нецікаво, а щоб розцінювали як екосистему, яка складається з декількох великих вертикалей, тому що оцінка кожної з цих вертикалей дуже відрізняється. Якщо нижній кордон multiple до прибутку телеком-бізнесу — це приблизно 4, а нижній кордон multiple до Uklon — це 10, то є за що боротись. Фото: NV Редактор: Микола Піддубний Теги:   Діалоги з NV CЕO Київстар Київстар Цифрова трансформація Телеком Якщо ви знайшли помилку в тексті, виділіть її мишкою і натисніть Ctrl + Enter